Eines der wichtigsten Elemente der Geschäftsstrategie von Siemens sind seit jeher Innovationen. Innovationen helfen Kosten zu senken, den Umsatz zu steigern und höhere Renditen zu realisieren. Zudem gilt: Wer heute nicht zur richtigen Zeit mit einem neuen Produkt am Markt erscheint, wird härter bestraft als je zuvor. Doch wie kommt man zu neuen Lösungen, und lassen sich Innovationen überhaupt strategisch planen?
"Der frühe Vogel fängt den Wurm…" heißt ein bekanntes Sprichwort. Dass dieses Rezept auch ins Verderben führen kann, zeigt der Nachsatz: "…aber die zweite Maus bekommt den Käse" - dann nämlich, wenn der erste Nager zwar schneller war, aber nun in der Mausefalle zappelt. Auf die Welt der Unternehmen übertragen, sind beides Innovationsstrategien, die Erfolg versprechen, wenn sie konsequent durchgehalten werden. Die erste Vorgehensweise ist die des "First Movers", einer hoch innovativen, schnell agierenden Firma, die als erste mit einer neuen Technologie, einer neuen Anwendung oder einem neuen Geschäftsmodell auf den Markt drängt. Firmen wie Apple oder Amazon gehören zu den First Movern. Auf die zweite Strategie setzt der "Fast Follower", der einen Großteil der hohen und riskanten Anfangskosten für Forschung und Entwicklung und der Markteintrittskosten vermeidet, dafür aber durch Preis, Qualität oder Service überzeugt - wie es etwa der Computerhändler Dell tut.
Doch es gibt noch eine dritte Innovationsstrategie, die des "Trendsetters". Das sind die Unternehmen, die es schaffen, eine neue Technologie, einen de-facto-Standard oder ein unverzichtbares Feature am Markt durchzusetzen - aufs obige Bild übertragen kontrollieren sie sowohl die Wurmlöcher wie die Mausefallen, was hohe Renditen verspricht. Dazu müssen sie eine starke Technologieposition besitzen - vor allem bei den so genannten Schlüssel- und Schrittmachertechnologien, die die Wettbewerbsvorteile von heute und morgen bestimmen, aber auch bei den disruptiven Technologien, die künftige Marktrevolutionen verursachen können. Darüber hinaus müssen die Trendsetter ihre F&E-Aktivitäten sehr eng mit ihrer Geschäftsstrategie verzahnen, und sie brauchen wichtige Schlüsselpatente. IBM, Microsoft und Intel gehören in diese Gruppe, aber auch für Siemens ist es die Strategie der Wahl. Unser Ziel ist es, in möglichst vielen Geschäftsfeldern Trendsetter zu sein.
Um dies zu erreichen, hat Siemens im Rahmen des Business Excellence Programms top+ das Programm top+ Innovation eingeführt. Hier geht es darum, die Effizienz und Effektivität der F&E-Aktivitäten weiter zu steigern und die Synergiepotenziale noch konsequenter zu nutzen. Dazu gibt es verschiedene Hebel: Benchmarking und Best Practice Sharing - das Lernen von den Besten - gehören ebenso dazu wie ein aktives Patentmanagement quer übers Unternehmen hinweg oder auch die gemeinsame Entwicklung von Multiple-Impact-Technologien oder Plattformstrategien. So kann Software modular und vielfach einsetzbar entwickelt werden - etwa für Sicherheitstechnologien, Spracherkennung, Bildverarbeitung oder auch Leittechniken, die in Industriebereichen ebenso Verwendung finden wie im Energiesektor. Ähnliche Querschnittsfunktionen ergeben sich bei der Materialforschung. Dies reicht von intelligenten Sensoren über neue Displays bis zu piezoangetriebenen Ventilen, Turbinenbeschichtungen oder der Miniaturisierung von Labors auf dem Chip. Ein gutes Beispiel für eine erfolgreiche Plattformstrategie war die Entwicklung der Bedienoberfläche syngo für eine Vielzahl unterschiedlicher System der Medizintechnik. Ähnliche Plattformstrategien können auch in anderen Bereichen, beispielsweise für das Service-Geschäft oder die Automatisierung, verstärkt genutzt werden.
Ebenso wie die Technologie-planung wird auch das Patentmanagement aktiv und strategisch betrieben. Die bei Siemens 1995 gestartete Patentinitiative hatte zunächst den Fokus auf die Steigerung der Erfindungsmeldungen gelegt -mit großen Erfolg: Die Zahl der Patentanmeldungen pro Jahr konnte auf über 4000 verdoppelt werden. Siemens hat derzeit etwa 40.000 Patente und Patentgruppen - ein Portfolio, das alle fünf bis sechs Jahre erneuert wird. Das sind rund 7000 Erfindungen, die jedes Jahr neu angemeldet werden. Derzeit legt Siemens den Fokus verstärkt auf die Qualität und den Wert der Patente: Patente sind Corporate Assets, die im Wettbewerb intensiv genutzt werden müssen. So gelten Patente dann als besonders wertvoll, wenn sie etwa einen internationalen Standard mitbestimmen oder nur schwer umgehbar sind. Ein Maß für die Qualität von Patenten ist der Wert, den sie in Lizenzaustauschverträgen mit anderen Firmen haben. Dabei kann jeder Bereich alle Patente anderer Bereiche in seine Lizenzaustauschverträge mit einbringen - wieder ein Beleg für Synergieeffekte bei Siemens. Lizenzabkommen schützen vor Patentangriffen anderer Firmen; hätte man diesen Schutz nicht, ist im Allgemeinen ein gewisser Prozentsatz des Umsatzes an Lizenzkosten zu zahlen. Bei den Patentprojekten geht es unter anderem auch darum, zu entscheiden, welche Patente wo angemeldet werden, oder auf welchen Feldern patentiert werden sollte, um bestimmte "Claims" abzusichern - Invention-on-demand sozusagen.
Ein weiterer Vorteil für Siemens ist, dass viele Herausfor-derungen der Zukunft - von der Erhaltung der Mobilität über die steigenden Gesundheitskosten und die älter werdende Bevölkerung bis zu neuen Sicherheitsüberlegungen - eines gemeinsam haben: Sie erfordern interdisziplinäre Lösungen und interdisziplinär denkende Mitarbeiter. Dies ist also ein Feld, auf dem wir unsere Synergieeffekte hervorragend ausspielen können: das weltweite Netzwerk des Wissens, Hunderte von Kooperationsprojekten mit Universitäten, eigene F&E-Stätten rund um den Globus, die multikulturelle Zusammensetzung der Innovationsteams und die enge Einbindung verschiedenster Abteilungen sowie von Kunden und Zulieferern in die Entstehung von Innovationen.
Wichtig ist auch, dass wir bei Siemens mit dem Instrument der "Pictures of the Future" eine Methode entwickelt haben, um eine klare Vorstellung vom besten Weg in die Zukunft zu bekommen. Die "Pictures of the Future" kombi-nieren das Road Mapping der Bereiche, also das Fortschreiben derzeit bekannter Technologien und Produktfamilien, mit einem visionären Ansatz, bei dem systematisch ganzheitliche Zukunftszenarien entwickelt werden (siehe Link "Methode"). Die Verbindung beider Verfahren hilft, Technologien mit hohem Wachstumspotenzial und großer Breitenwirkung zu identifizieren sowie zukünftige Kundenerwartungen und Geschäftsmöglichkeiten aufzuspüren. Entscheidend dabei ist, dass in die "Pictures of the Future" der Erfahrungsschatz derer einfließt, die das heutige Geschäft betreiben.
Das ist unerlässlich, um künftige Entwicklungen kompetent beurteilen zu können. Auf welche Technologien Siemens schließlich setzt, entscheidet sich an zwei Fragen: "Wie attraktiv ist der Markt, das heißt, wie groß ist er und wie schnell wächst er?" und "Wie attraktiv ist die Technologie für Siemens - also passt sie strategisch in unser Portfolio und verfügen wir über die erforderliche Kompetenz oder können sie uns zumindest aneignen?" Diese Fragen muss man sich immer wieder neu stellen, denn um die "Pictures of the Future" ein für alle mal festzuschreiben, ist die Welt viel zu dynamisch und zu komplex. Soeben wurden daher die "Pictures of the Future" der Arbeitsgebiete wieder auf den aktuellsten Stand gebracht (siehe Link "Ergebnisse").
Ulrich Eberl
